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Was ist ein typischer Fall fehlender Cross Generational Intelligence? - Dr. Ulrike C. Straßer

Viele kleine Stolpersteine verhindern die kreative, fruchtbare und performante Zusammenarbeit der Generationen. Wir schildern einen Beispielfall.

6. August 2020

Wir beginnen mit einem klassischen Fall einer nicht funktionierenden Zusammenarbeit mehrerer Generationen. Alle Ähnlichkeiten mit lebenden Personen und realen Handlungen sind rein zufällig. Die Übertreibungen und der Mix vieler real existierender Symptome sind beabsichtigt.

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Ein Gründer aus der Babyboomer-Generation führt seit 20 Jahren sein Unternehmen mit 40 Mitarbeitern. Er führte es Anfang unseres Jahrhunderts schlagkräftig, innovativ und erfolgreich. Das Unternehmen stellte den Markt damals auf den Kopf. Disruption nannte man das noch nicht, aber die Idee war neu und stellte die Geschäftsmodelle infrage. Das Unternehmen war Pionier einer sich wandelnden Branche, Vorreiter!

Heute hält der Firmengründer – voller Stolz auf sein Lebenswerk – fest an allem, was er damals und über die Jahre schuf. Er übt sich im Mikromanagement, will nach wie vor alles mitbekommen und überall sein Okay geben. Er ist technologiebegeistert, aber eben kein Digital Native. Er erliegt hier einem verbreiteten Missverständnis: Digital Nativeness ist eine Haltung. Es heißt nicht IT Kompetenz. Technologieverliebtheit hält sich mit der IT und der Technik auf, Digital Nativeness setzt auf andere Denke und Effektivität, nutzt die IT nüchtern als User, ohne Verliebtheit. Er beschwert sich oft, dass sein Computer Macken hat, ihm aber niemand von den Jungen damit helfen kann.

Der Firmengründer hat eine Geschäftsführerin eingestellt – Generation Y –, die mit großem Elan im Operativen versinkt und von dem Gründer nicht auf Augenhöhe geführt wird. »Sie macht einen richtig guten Job, ich vertraue ihr 100 Prozent!«, sagt er. »Sie hat mir den Job zu verdanken. Ich habe sie groß gemacht. Sie muss noch vieles lernen. Meine Geschäftspartner wollen immer noch mit mir sprechen.«, denkt er.

Neue Mitarbeiter werden angeheuert: viele aus der Generation Y, ein paar GenZer sind auch schon dabei. Sie wundern sich: »Ihr verwaltet und managed Eure Kunden mit Excel? Ihr habt nur fest installierte Computer? Wie arbeitet Ihr denn von unterwegs?« Immer wieder wird festgestellt, dass zu den Kunden-Events vor allem eine Generation kommt – die des Chefs. Klima und Stimmung sind schlecht. Unternehmenskultur ist ein Fremdwort. Unsere Identität? »Ja, klar wir haben eine CI eingeführt vor Jahren und richtig viel Geld für einen Berater, unser Logo, die Webseite und Visitenkarten ausgegeben. Das war eine tolle Sache damals.« Die Jungen lachen insgeheim über die verstaubte Seite. »Call for action«? Der Chef sagt: »Die Leute sollen uns doch anrufen oder eine E-Mail schreiben, wenn sie Informationsmaterial zu unseren Leistungen brauchen.«

Eine neue Mitarbeiterin hat gerade ihren Master in Organisational Evolution and Relationship Management abgeschlossen und schlägt vor, die neuesten Erkenntnisse aus Theorie und Praxis einmal vorzustellen: »Ich organisiere das gerne!«, sagt sie und setzt sich motiviert an eine Präsentation in Canva. Der Chef konnte aber die Präsentation in PowerPoint nicht öffnen und kam auch mit dem Google Drive nicht zurecht. Das ist nun schon vier Monate her. In der Zwischenzeit werden nach wie vor Mitarbeiter für Fehler in großer Runde kritisiert, sodass jeder versucht, möglichst wenig (falsch) zu machen bzw. Fehler zu vertuschen.

»Das habe ich anders in der Uni gelernt! Der Chef ignoriert einfach, was ›psychologische Sicherheit’ bedeutet.«, sagt die Neue. »Das kommt doch von Google«, sagt er. »Das habe ich mir mal angesehen vor drei Jahren im Silicon Valley.« Seit dieser Zeit trägt der Chef übrigens einen Bart und in die Küche wurde damals ein Sofa gestellt. Da traut sich aber niemand hinzusetzen.

»Wir haben übrigens auch eine WhatsApp-Gruppe mit allen Kollegen«, hatte die Geschäftsführerin stolz erzählt im Einstellungsgespräch. »Damit habe ich vor einiger Zeit eine Community geschaffen!«, sagt sie. »Wir organisieren einmal im Monat ein Feierabendbier. Jeder ist aufgerufen, seine High- und Lowlights zu teilen.« Die WhatsApp-Gruppe wird inzwischen nur noch genutzt, um mitzuteilen, dass man leider die S-Bahnverpasst hat und zu spät zum Meeting kommt. Es soll mal ein kleiner Zwischenfall passiert sein, den niemand mehr so richtig nachvollziehen kann. Einer aus dem Vertrieb (er arbeitet jetzt inzwischen beim Wettbewerber) hatte in den Chat ein Foto aus Paris geschickt und stolz von einem erfolgreichen Meeting berichtet. »Das geht niemand was an!« Er wurde angeblich vom Chef beiseite genommen und heftig gerügt. »Oder willst Du die anderen neidisch machen? Und außerdem wissen wir doch noch gar nicht, ob wir den Auftrag haben.« Die Geschäftsführerin hat die Geschichte immer im Dunkeln gelassen. Angeblich soll man sich im Bösen voneinander getrennt haben. »Wehe, einer von Euch kommt auf die Idee, zu dem Wettbewerber zu wechseln.«

So viel zum Thema »Boomerang Hiring«. Diese Idee hat die junge Masterabsolventin auch mitgebracht: Vorbildliche Personalmanager anderer Unternehmen sprächen mit ihren Mitarbeitern mit Blick auf deren Lebenskarriere. Im Ideal wird die Trennung vom Mitarbeiter nur eine Trennung auf Zeit, da er als Alumni oder Kunde bleibt, vielleicht sogar als Mitarbeiter (mit ergänzender) Erfahrung zurückkehrt. »Wo gibt es denn so was?«, sagt der Chef. »Da zahlen wir doch drauf. Die nehmen ja unser Know-how mit.«

Innovative Ideen, für die die jüngeren Mitarbeiter eingestellt wurden, werden im Keim erstickt. Die Jungen arbeiten sich an unendlichen Systembrüchen, Workarounds und manuellen Schnittstellen ab; Kreativität ist Energielosigkeit gewichen. Sie haben keine Zeit für ihren Partner zu Hause und sprechen vom Burnout.

Aus Sicht des Chefs sind die Jungen zu frech in ihren Forderungen. Sie wollen gleich befördert werden. »Die sollen doch erst mal selber was leisten!« Auf der anderen Seite brauchen die Jungen nämlich für alle Aufgaben enge Führung und Rückmeldungen. »Die fragen uns ein Loch in den Bauch. So viel musste ich noch nie reden! Und so viele Konflikte hatten wir auch noch nie. Die denken, sie hätten die Weisheit gepachtet. Dabei haben sie von meinem Geschäft keine Ahnung!« Weder der Chef noch die Geschäftsführerin wollen führen oder Ansagen machen. Sie wollen nicht autoritär sein, aber es soll einfach funktionieren. Dass er inzwischen nur noch sehr wenig angesprochen wird, merkt der Chef nicht. Die Jungen tragen ihre Beschwerden (und nicht ihre Lösungen) der Geschäftsführerin vor und nicht dem Chef. Sie scheut die Auseinandersetzung. Sie hält zum Chef, um dort als fleißige und begabte Assistentin kraftlos weiterzuwirken. »New Work? Das sollen die anderen erst mal vormachen. Was ist das denn? Das ist doch Spinnkram.«

Der Chef will überall dabei sein. Aber nicht, um am kreativen Prozess teilzunehmen und sich mit Kundenanforderungen in Form von Beschwerden und Wünschen auseinanderzusetzen. Er braucht keine Marktanalysen. »User Experience? Nein! Das kann ich selbst beurteilen, ich kenne den Markt ja schließlich seit 20 Jahren.«

Aber was hat er denn in der Zukunft vor? Das wüssten alle Mitarbeiter gerne.»Wo wollen wir uns als Unternehmen hin entwickeln? Wenn wir doch wüssten, wo der Chef hin will, was seine und unsere gemeinsame Vision ist? Dann hätten wir eine gemeinsame Basis und könnten gemeinsam an einem Strang ziehen!«, sagen die Jungen. Stattdessen munkelt man, dass er doch schon bald 65 Jahre alt wird und doch langsam mal Verantwortung abgeben müsste. Von einer Verantwortung für die Gesellschaft fehlt jede Spur. Ja, okay, er segelt auf der Kieler Woche immer einmal im Jahr für eine gute Sache. Aber von den Fridays-for-Future-Demonstrationen hält er gar nichts. Ob seine Enkel da mitmachen? »Nein, das erlaubt mein Sohn nicht. Das sind doch keine Schulschwänzer!«

Wie wird es weitergehen in unserem Unternehmen? Pessimistisch in die Zukunft gesprochen, folgendermaßen: Der Gründer wird eines Tages den Laden schließen, die Geschäftsführerin ist bis zum letzten Tag fleißig und hat hoffentlich mehr Glück in der Rolle der ewigen Zweiten beim nächsten Unternehmen. Die Jungen haben das Unternehmen lange verlassen, es kamen noch einmal Junge nach, die aber noch schneller wieder gingen, weil sie keine Instrumente vorfanden, mit denen sie arbeiten konnten und nicht ewig Praktikant in Probezeit bleiben wollten. Einige machten sich mit ihrer Idee erfolgreich selbstständig, andere versuchen ihr Glück beim nächsten Arbeitgeber, der schon mit Laptops arbeitet undSlack und Salesforce einsetzt.

Kommt Ihnen die Geschichte bekannt vor? So und vergleichbar erleben wir es. Was übertrieben klingen mag, hören wir in Briefings. Das ist Realität in deutschen Unternehmen, und zwar sowohl in großen internationalen Konzernen aller Branchen als auch in kleinen und mittleren Unternehmen. Betroffene arbeiten in Automobilkonzernen, aber auch in der kleinen Schreinerei oder Anwaltskanzlei. Was hätte es in unserem Fall gebraucht? Einen Moderator, einen Mutigen, einen Kämpfer?

Die Frage lässt sich nicht so einfach beantworten. Inspiration finden Sie in unserem Buch CROSS GENERATIONAL INTELLIGENCE, erschienen im Haufe-Verlag im Mai 2020. https://shop.haufe.de/prod/cross-generational-intelligence


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